古株メンバーがいくらバカでも賢く見えてしまうのは職場におけるストックホルム症候群が原因

2014年8月2日に投稿 → に更新

ストックホルム症候群って知ってる?

ストックホルム症候群はスウェーデンで起きた銀行強盗事件で人質が強盗犯を好きになってしまったという事例から付けられた心理状態のことです。

事件の詳細を説明します。1973年8月スウェーデンの首都ストックホルムで銀行強盗事件が発生しました。犯人は人質をとって何日間も立てこもりました。

すると、おかしなことが起こりました。

  • 銀行内に侵入した警察に対して人質が銃を向けた
  • 警察が踏み込んで人質が解放された際に、解放された人質の中には、警察に対して犯人をかばうような発言をしたり、警察を非難する言動をした人たちがいた
  • 刑期を終えた元犯人に人質の一人が愛の告白をし、結婚した

普通に考えるとわけが分かりませんよね?銀行強盗ってモテるの?

人質にとって犯人は自分の命を危険にさらし身を拘束している敵であり、迷惑な忌むべき存在なはずです。それなのに、犯人に協力して警察に銃を向けたり、犯人をかばう言動をしたり、人質にとって味方なはずの警察に暴言をはく、通常の論理とは真逆の行動をしています。しかも、犯人と結婚する人までいるなんて・・・・羨ましいぞ犯人!・・・いや違うw

人間は臨場感空間の支配者にラポール(親近感、好意、信頼、権威)を感じる

なぜ、人質が銀行強盗をかばったり、結婚までしてしまったのでしょうか?

認知科学者の苫米地英人博士によると、それは、「人間は臨場感空間の支配者にラポール(親近感、好意、信頼、権威)を感じる」からだそうです。

例えば、学校の先生は、授業の臨場感を支配しています。教師の一挙手一投足によって授業の内容は変わります。授業という臨場感空間を作り出しているのです。それによって、教師に対して親近感、好意、信頼、権威のようなものを無条件に感じています。

学生時代を思い出してみると、教師って変な人たちが多かった気がするけど、当時はそんなことを感じずに、信頼していた気がします。卒業して社会人になった瞬間、学校という臨場感空間から抜けたので、ラポールを感じなくなったということです。

銀行強盗事件で自分が人質になるというのは生死を伴う強烈な臨場感空間です。生死を伴う強い臨場感空間の支配者である犯人にはラポールを超えた強いラポール「ハイパーラポール」を感じます。

なので、結婚したくなるほどのラポール(好意)が発生したという説明が出来ます。

職場の臨場感は既存メンバーが作り出す!

職場において臨場感空間を作り出し、支配しているのは、既存メンバーです。

あなたが、新たな職場に入った最初の日を思い出してみましょう。入社した日とか、プロジェクトに参画した初日です。そこで、仕事の説明を受けます。「この会社はどういう会社で・・・、このプロジェクトはこういうもので・・・、メンバーは何人いて・・・、どういう体制で・・・、あなたの仕事は・・・です」みたいな話をされます。

それを聞いて、この職場はこういうものなんだという職場への臨場感が作り出されます。

つまり、新たな職場に入った時には、必ず既存メンバーに臨場感を作られるということです。では、その既存メンバーもまた、もっと古くからいる既存メンバー、つまり古株社員に臨場感を作り出されているということになります。

私たち人間は臨場感空間の支配者にラポール(親近感、好意、信頼、権威)を感じます。だから、新しい職場に入った時には無意識的に既存メンバーに対して好意的な感情を持ちやすくなるということです。

これはとても注意すべきことです。実際、良い人や優秀な人ではない人にまで、良い印象を持ってしまう可能性があるからです。また、既存メンバーが悪意を持った人間である場合、悪い誘導をされてしまう可能性があるからです。

薄っぺらい古株メンバーがバカであることに1年間気付けなかった理由

以前、業務系のシステム開発をしてた頃の話です。

SOAPのWebサービスやポートレットといった当時割と先進的なプロジェクトに入ることになりました。既存メンバーは二人でした。第一印象はなんとなく頼りない感じで大丈夫かなぁと感じました。

一人はまじめそうな人でもう一人はお調子者な感じでぺらぺらとよくしゃべるタイプでした。ここでは生真面目さんとお調子さんと呼ぶことにします。彼らは私よりも1年前からこのプロジェクトをやっていました。

最初の顧客との打ち合わせで顧客と開発チームとの間に大きな認識のずれがあることが分かり、顧客が起こって怒鳴り始めました。
打ち合わせの後にお調子さんは「あの人(顧客)はいつもああやって怒鳴りだすんだよね」と顧客が問題児であるかのように言いました。

その時に私は内心「でも、1年間もプロジェクトやってて、あれだけ、認識がずれてたら、顧客が怒り出すのも無理ないんじゃないか?今まで何も聞いてなかったのかと顧客が思ったのだろうに」と思いました。

生真面目さんとお調子さんの言い分は「先進的なプロジェクトでアイデアを練りながらやっているから、仕様が固まらないんだ」ということでした。とはいえ、基本的な設計が食い違ってるってどうなんだろうと思いました。また、彼らが作ったプロトタイプのコードもかなり質の低い汚いコードでした。

ですが、段々と時が過ぎるに従って、そのような疑念を感じなくなってきました。

私も彼らと同じように「先進的なプロジェクトでアイデアを練りながらやっているから、仕様が固まらないんだ」という風に考えるようになったのです。

初めに直感的に感じた彼らに感じた頼りなさもだんだんと薄れていきました。

今思えば、生真面目さんとお調子さんからこのプロジェクトに関する知識を得ていたので、このプロジェクトの臨場感空間を支配されていたのだと思います。

そんな感じでこのプロジェクトはなんだかふわふわした感じで、何か仕様に矛盾や不備があるような気がするものの、とりあえず前へという感じ進んでいきました。稼働も低く労働時間も短かったので自分的には「まぁいいか、楽だし」という感じでした。

上流工程の仕事をすごいと言いたがる人たちがポンコツな実例

生真面目さんは機能の不備が見つかっても、もっともらしい理由をつけて「今は直すタイミングじゃないのでペンディングにしましょう」と言って作業は進まない感じでした。まぁ、自分的には楽でいいかと流してました。

お調子さんの口癖は「生真面目さんにレビューしてもらいましょう!」でした。生真面目さんのレビューはもっともらしいことを言うんだけど、「だからどうすればいいの?」って言いたくなるような具体性のない実質的に役に立たないものがほとんどでした。

お調子さんに「生真面目さんのレビューって意味なくないですか?」と聞いたら「生真面目さんはピラミッドストラクチャーとかロジカルシンキングが出来てるからすごいんだ!?やまろうさんはプログラマーの視点でしか考えれていない!!」と言われました。

え?じゃあ、お調子さんはロジカルシンキングしてないの?

プログラミングというのは100%ロジカルな作業です。コンピュータには論理しかないからです。確かにお調子さんの書いたプロトタイプのコードの質は低く、ロジカルな思考が出来ない人のようです。だから、生真面目さんがピラミッドストラクチャーのようなコンサルタントが使う図を使っているだけで憧れてしまったのかもしれません。

また、お調子さんは視点が云々とかよく言います。そして私のことをプログラマーの視点でしか考えていないと言いました。

「じゃあ、お調子さんはどういう視点で考えているんですか?」と聞いたら「SEの視点です。」と言いました。

SE(笑)かよ!?

今なら(笑)なんですけど、当時は臨場感を支配されていたので、半信半疑ながらも、自分には視点の幅広さが足りないのかなぁと半分くらい思っていました。

洗脳下にある人間は物事を正しく認識できないのです。もちろん、人間はどんな時も何かしらの価値観によって物事を認識しているので認識にバイアスがかかっていて物事をあるがままにとらえることなど出来ないと言えます。

しかし、その価値観が誰かに植え付けられたものだと、自分の人生なのに自分の価値観でものごとを認識できなくなってしまうため、他人からの洗脳を解く努力は常に続けるべきです。

それから、SE(システムエンジニア)という職業は日本にしかないと言われています。米国ではソフトウェアエンジニアと言います。システムエンジニアという言葉のニュアンスには「プログラミングは出来ない、あるいはしないけど、要件定義したりして、顧客との調整役をする職業」というものですよね。

おおざっぱに言うと

システムエンジニア = ソフトウェアエンジニア - プログラミング技術

ということでしょう。

そして、お調子さんはSEの視点で物事を考えているとのことでした。

これで私が初めに感じた彼らが頼りなくふわふわしてて表面的に見えた理由が分かりました

視点というのは便利な言葉です。木を見て森を見ずとか言って森しか見ずにおおざっぱにしか考えていないのを正当化する人たちがいます。そういう人たちは往々にしてプログラミング能力のない人たちです。コンピュータの最終的な論理にまで思考を巡らすことが出来ないのです。それではシステムを作ることが出来ません。

古株メンバーに臨場感空間を支配されるとラポール(信頼、好意)を感じてしまう

しかし、彼らが中身のない上っ面の人間だということに気付くのに1年を要しました。

その理由は彼らが私よりも先行してプロジェクトに入っていたがために、彼らの言葉によってこのプロジェクトの臨場感空間を作り出されていたことにあります。だから、私は初めてあった時(臨場感空間を作り出される前)には、頼りなくて薄っぺらい感じだなぁと感じたのに、その後仕事をともにしていく中で時々、問題は感じるものの信頼を寄せてしまっていたのです。

ですから、臨場感空間の支配者にラポール(信頼、好意)を感じるという人間の性質はとても危険なので注意が必要です。

私が古株ポジション時に意図的にまったりした仕事空間を作り出した方法

先ほどの生真面目さんとお調子さんの例は私が臨場感空間を支配された経験でしたが、逆に私が臨場感空間を作り出した例を紹介します。

そのプロジェクトは、前任のベンダーが1年以上、仕様検討をしても、うまく進まず、そのプロジェクトを引き継ぐチームに私は配属されました。なので、スタートからスケジュールが1年以上遅れているという絶望的なプロジェクトでした。デスマーチになりそうな雰囲気プンプンです。私が入った時点でメンバーは3人でした。その後、徐々に人は増えていって最終的に40人くらいになりました。

私はメンバー数が3人の頃からいた古株メンバーです。私の他にPMが一人、上流工程を担当する人が一人です。二人とも50歳くらいのベテランメンバーです。

徐々に人が増えていったのですが、後から入ってくるメンバーが私を見る目は50代のベテランメンバーを見るような目でした。それに、私は技術的にもチームをリードする存在でプロジェクト全体で使うフレームワークを作っていたので、私の存在感は大きかったわけです。臨場感を支配する条件が揃っています。

デスマーチを意図的に防ぐ方法

スケジュールは前任のベンダーを引き継いだ時点で1年以上遅れているので、デスマーチになること必至です。しんどいことになるのは嫌だったので、どうにかしようと考えた結果、「スケジュールが遅れてても早く帰れればしんどくないよな」という結論に行き着きました。

そのためには「定時を過ぎたら早く帰る雰囲気を作ればいい!」のです。

そこで私は率先して早く帰るようにしました。定時をちょっとすぎたら、「お先に失礼します」と大きめの声を出して帰りました。

しばらくして昼食時に「いつも何時くらいに帰ってますか?」と他のメンバーに聞いてみたら、「定時過ぎて少ししたら帰ってますよ。スケジュール遅れてるんだけど、早く帰れて不思議なプロジェクトですよね!」と言われました。

どこまで私の狙いが効いたかどうかは分かりませんが、古株メンバーであり技術的なリーダーシップを取っていた私が早く帰ることで、
「このプロジェクトは早く帰っていい」という臨場感を作り出せたのだと思います。

臨場感空間を作り出したものがプロジェクトを支配する

また、ある日こんなことがありました。クライアント企業の社員がやってきて、私たちのチームのPMに

「スケジュールがこんなに遅れてるのに、みんな早く帰ってるらしいなあ?どうなってんだよ、このプロジェクトは!!?」

とフロア全体に聞こえるような大きな声で怒鳴りました。

しかし、PMは私たちに「早く帰るのをやめろ」とは言いませんでしたし、私達は早く帰り続けました。

クライアント企業の社員は臨場感空間の支配者にはなれなかったということです。

もちろん誤解のないように言っておくと、スケジュールが遅れている原因は私たちの作業が遅れているせいではなく、顧客側が仕様決定できないことが原因でした。仕様が決まるまで開発チームはすることがないので早く帰ってるだけです。また、その間にフレームワークを整備して、その後の生産性を上げる準備をしていたので後半でキャッチアップも出来ました。

なんにせよ、臨場感空間支配の力を知った体験でした。

出来る風の雰囲気だけのチームリーダーの実力を見破ったった?

次は、臨場感空間の理論を意識したことによって、古株メンバーの本当の実力を正しく認識できた話を紹介します。

その仕事はECサイト開発でした。私には経験のない分野の仕事です。新しいプロジェクトに入るだけでも、既存メンバーに臨場感空間を支配されやすいのに、未経験の分野なら尚更そうです。ですから、臨場感空間を支配されないことを意識して臨みました。

プロジェクトに参画して初日にチームリーダーの人から説明を受けました。説明自体は特に当たり障りのない内容でした。チームリーダーの第一印象は、「雰囲気のある人だなぁ」でした。白髪交じりで年齢は40代中盤くらい、低い声でしゃべる渋い感じで仕事の出来そうな雰囲気の人でした。ここまでは無意識に感じた印象です。

高岡英夫の身体理論で他人の本質的能力を見破る方法

私は人を見る時に意識して見る点があります。それは高岡英夫さんが考え出した身体意識という概念です。身体意識というのは、武道の正中線やゴルフや野球における軸、フィギュアスケートにおけるセンター、道教の丹田などの体に宿る感覚、意識を体系化した理論です。

高岡英夫さんによると、優れた人物というのは必ず優れた身体意識を持っているとのことです。私も自分なりにこの理論を学び、自分の身体意識を向上させるエクササイズをしたところ、運動能力や思考力を格段にUPさせることが出来ました。

人を見る時にも自分なりに「この人はセンター(身体の中心軸)が発達してるなとか、この人は中丹田が活性化されているな」などという見方が出来るようになりました。

そこで、このチームリーダーの身体意識を見てました。「歩き方や立ち方のバランスが悪く、センター(軸、正中線のこと)も上中下丹田も感じられない。本質的な能力は低いだろう」と感じました。ここまで詳しい見方をしなくても、単純に歩き方や立ち方のバランスが悪い人の本質的な能力は低いと考えていいと思います。

もちろん仕事をする能力は本質力だけではなく、具体力(その仕事に関する知識、経験)が重要なので、身体意識だけでその人の仕事能力の全てを測れるわけではありません。

しかし、第一印象で感じた「白髪交じりの頭で低い声でしゃべる渋い感じで仕事の出来そうな雰囲気」と身体意識を見た際に感じた印象のギャップには注目すべきです。

これらを分析すると、「本質的な能力は低いのに、低い声でしゃべったり、雰囲気だけ仕事できる風をまとっている人」ということが出来ます。

その分析結果を認識したうえで、彼の言動を聞いてみると、「低い声で賢そうな言い回しを使っているけど、意味的には大したことを言っていない、それどころか、とんちんかんなことを言っていることも多い、だけど、雰囲気は仕事出来る風である」と感じられました。

アンフェアな人は正当な反論に弱い

このチームリーダーの指示ミスで、手戻りが発生することもよくありました。その度に、「こういうことを繰り返さないために、仕様を文章で書いて整理してから提示した方がいいんじゃないですか?」と提案をしていたのですが、「それを決めるのはマネージャである私だ」と権威を振りかざしたり、責任転嫁して自分のミスではないと言い出しました。

また、他人のミスに対してはやたら厳しくて、みんながいる場所で大きな声を出して相手を糾弾していました。

この人は自分のことを「年上で、チームリーダーでプロジェクトマネジメントをしてる偉い」と思っているのです。だから、そもそも対等に議論をする気はないのでしょう。だから私の提案に対して反論するのではなく、権威を使った反論しか出来ないわけです。

「権限があり偉い自分は他人のミスをぼろくそに非難するが、自分への非難は受け付けない、なぜなら俺は偉いから」というアンフェアな論理なのでしょう。

その後、私の作業が納期に間に合わないことがあった時に私のことを感情的に糾弾してきたので、私は淡々と反論しました。「納期に間に合わなかったのは、私だけが原因でしょうか?あなたにも、こうこうこういう問題があったと思います。」と言ったら、そのリーダーはしどろもどろになりました。

「権限があり偉い自分」に反論してくる輩がいるとは思っておらず、パニックになってしまったのでしょう。この時は、そのプロジェクトの責任者が間に入って終わりました。

ある日、チーム全体の会議で、「生産性を上げる方法を考えよう」という議題があがったのですが、誰も意見を言おうとしませんでした。もともと、このプロジェクトの会議はメンバーの発言が少なかったのですが、今ではその理由が分かります。

  1. 言っても無駄、聞く耳を持っていない
  2. チームリーダーに臨場感を支配されている(チームリーダーは年上で偉くて逆らってはいけない)

チームのメンバーに話を聞いた限りでは2の傾向が強いかと思いました。この会議であまりにだれも発言しないので私が発言しました。

  • チームリーダーの指示ミスによって生産性が落ちている
  • 彼は自分のミスなのに、責任転嫁して人のせいにしている。
  • 改善策を提案しても受け入れようとしない
  • そのくせ、他人のミスにはひどい中傷をしている

すると彼は固まってしまって何も話せなくなってしまいました。なので、今回も現場の責任者の人が彼の代わりに話をまとめていました。責任者はこのチームリーダー側の立場で私に反論しました。私は自分の意見を淡々と述べ続けました。私はこのプロジェクトを抜けることを決めていたのでチームリーダーだろうと責任者だろうと、私の臨場感空間を支配することは出来なかったのです。

本当はここまですることもなかったのですが、チームリーダー以外のメンバーは皆いい人たちだったので、その人たちがアンフェアなチームリーダーの横暴に虐げられ続けるのは良くないと考えての行動でした。

自分の欲望だけでなく周囲の人の幸せを目指した行動をすべし

その会議の後「やまろうさん、言うねー!!」と他のメンバーから歓迎されました。やはり、他人のための行動というのは人から支持されますね。

また、責任者の方からもメールが来て「チームリーダーのことは私も判断しかねていて、もう少し様子をみて改善しないようであれば変えようと思っている」とのことでした。

私の発言によって勘違いリーダーの臨場感空間を崩せたということです。

このような結果を得られたポイントは、

1.チームリーダーが作り出す臨場感に支配されなかった
2.自分の怒りを晴らすためではなく他人のための行動をした

です。1が出来たのは、苫米地英人博士の認知科学理論と高岡英夫先生の身体理論を学んでいたことが大きかったです。これを読んでるあなたも、この記事を読むことで臨場感空間を支配されにくくなったはずです。

2も重要です。自分の怒りに任せて発言していたら、独りよがりな内容になってしまい、周りから支持されることもなかったでしょう。

みんながハッピーになれる臨場感を作り出せ!

最後に要点をまとめます。

・新しいプロジェクトに入る時には臨場感空間を支配されやすいので注意する
・人を見る時はなんとなくの雰囲気だけでなく、立ち方や歩き方のバランスを見る(仕事できる風の雰囲気あるのに実際ポンコツな人は多い)
・誰が言ってるかではなく、何を言っているかにフォーカスする(雰囲気だけで中身がない発言は多い。)

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